Od 2019 roku Torsten Ratzmann wzmacnia zarząd egeplast i od tego czasu jest bardzo ceniony nie tylko pod względem merytorycznym, ale i ludzkim. Dzięki trafnemu połączeniu energii i wyczucia wprowadził on wraz z wewnętrznym programem ImPROVe skuteczną, nową strategię Lean, na podstawie której firma egeplast zdołała w ubiegłym roku zdobyć upragnione zwycięstwo w kategorii „doskonała produkcja seryjna” w prestiżowym konkursie „Fabryka Roku”. Wspaniały sukces i dobra okazja do wywiadu z Torstenem Ratzmannem, dyrektorem zarządzającym egeplast ds. operacji i innowacji.
Dołączył Pan do egeplast w 2019 roku i od tego czasu wiele Pan zmienił. Jakie były pierwsze lub najważniejsze potencjały optymalizacyjne, które Pan dostrzegł?
„Dzięki mojemu doświadczeniu zawodowemu w obszarze produkcji dostrzegłem potencjały optymalizacyjne świeżym okiem. Jednak właściwe wyzwanie nie polegało tyle na rozpoznaniu tych potencjałów, co raczej na takim zaangażowaniu pracowników, aby również oni poparli konieczność zmian. Metod i wiedzy fachowej można się doczytać i nauczyć, raz łatwiej, raz trudniej. Ale przekonanie pracownika do porzucenia starych procesów roboczych, kultywowanych być może przez lata lub dekady, i otwarcia się na nowe drogi, stanowi właściwe sedno takiego przedsięwzięcia.”
„Sądzę, że na początku w każdym przypadku musi pojawić się pewna wrażliwość na podstawową problematykę. Trzeba być również gotowym na odpowiednie podejście do zespołu. Wreszcie, trzeba móc polegać na dobrych kadrach kierowniczych, które również będą podążać tą drogą.
Dawniej Lean lub automatyzacja często kojarzyły się z redukcją etatów – moim zdaniem to jeden z największych błędów, jakie popełniono w początkach ich wprowadzania. Ponieważ nie o redukcję etatów tutaj chodzi. Zamiast tego dobre zarządzanie Lean daje pracownikom struktury, metody, procesy itp., dzięki którym mogą pracować lepiej, szybciej i łatwiej. W momencie, gdy zespół to dostrzeże, każdy z osobna lepiej współpracuje, aby w ostatecznym rozrachunku, przy użyciu tych samych środków i tej samej liczby pracowników, wydobyć z zakładu więcej. W ten sposób wszyscy mogą pracować lepiej, miejmy nadzieję, że nawet łatwiej, a jednocześnie można zwiększyć wydajność. To jest moje podstawowe rozumienie i cel w temacie Lean, i najwyraźniej udało mi się je skutecznie przekazać załodze.”
Czy to w Pana oczach jest również powód, dla którego egeplast otrzymał nagrodę Fabryki Roku?
„To z pewnością był ważny czynnik. Mówiłem to już wielokrotnie i chętnie podkreślę raz jeszcze: tej nagrody nie może zdobyć nikt w pojedynkę, udaje się to tylko wtedy, gdy cały zespół dobrze współpracuje, wzajemnie się inspiruje i wspólnie wykazuje dyscyplinę w forsowaniu zmian. Jestem w tej szczęśliwej sytuacji, że mogę powiedzieć: znalazłem załogę, która była nie tylko gotowa otworzyć się na nowości, ale także konsekwentnie utrzymywać zmiany na stałe. W znacznym stopniu przyczynili się do tego dr inż. Isabell Fiebig, dr inż. Tobias Hallmann oraz Michael Büser.”
Jakie znaczenie miał udział w konkursie o tytuł Fabryki Roku w codziennej pracy? Lub inaczej: jak bardzo obecny był cel zwycięstwa w kategorii–?
„Jestem przekonany, że wspólny cel motywuje i napędza ludzi. Dlatego już na wczesnym etapie włączyliśmy zwycięstwo w kategorii Fabryka Roku do naszej strategii i zdefiniowaliśmy je jako konkretny cel. Ten jasny i transparentnie komunikowany cel, który można konkretnie określić na podstawie wskaźników zdefiniowanych dla konkursu, mieliśmy stale przed oczami. Dało nam to w pewnym sensie podstawę, na której osiągnęliśmy odpowiednią optymalizację w wielu obszarach.
Również dzięki temu, że wielokrotnie analizowaliśmy i ocenialiśmy wskaźniki konkursowe, mogliśmy osiągnąć dla firmy poprawę w bardzo wielu punktach. Konkretnie mam na myśli procesy, przebiegi czy też tematy takie jak dobre zrozumienie naszej produkcji i produktów. Wreszcie, zalicza się do tego również fakt, że pracownicy produkcji rozwinęli nowy rodzaj uważności właśnie na te punkty.”
Sprawia Pan, że brzmi to wiarygodnie i prosto. Czy tak też było? Czy może Pan wskazać największą przeszkodę?
„Gdyby to było proste, każdy mógłby to zrobić! Zwłaszcza że jako średniej wielkości przedsiębiorstwo jesteśmy konfrontowani z pewnymi ograniczeniami w zakresie zasobów, , jednym z wielkich pytań dla nas było: jak uda nam się wdrożyć ten temat równolegle w normalnej codziennej działalności. Wygospodarowanie mocy przerobowych, czy też mówiąc ściślej raczej ich „odkopanie”, było z pewnością jedną z właściwych i ważnych decyzji, ale w realizacji tym bardziej wymagającą. . To, że udało nam się wykonać ten pierwszy fundamentalny krok, było jednak moim zdaniem podstawą ogólnego sukcesu. . Przy czym, paradoksalnie, nasza wielkość w pewien sposób również nam pomogła. Ponieważ jako średniej wielkości firma ma się również zalety, takie jak krótsze lub szybsze ścieżki decyzyjne, a w naszym przypadku także bardziej osobisty sposób współpracy, bardzo dobrą spójność i ostatecznie konsekwentne dążenie do wspólnego celu.”
Jeszcze raz gratuluję wyróżnienia. Co dalej?
„Powiem tak: koncepcja przyjęcia określonego miernika jako celu strategicznego sprawdziła się u nas doskonale. Dlatego uważam, że będziemy kontynuować tę ideę sukcesu. Nie ustaliliśmy jeszcze, na który puchar będziemy ostrzyć sobie zęby w następnej kolejności, ale mam już kilka na oku. Ważne jest dla mnie znalezienie konkursu, który będzie dla nas wiązał się z kolejnym poziomem profesjonalizacji. Mam na myśli to, że nie będziemy brać udziału w czymś tylko z myślą o nagrodzie, lecz celem ostatecznym powinien być zawsze dalszy rozwój firmy. W każdym razie patrzę w przyszłość z dużym optymizmem i jestem pewien, że firma egeplast nadal będzie zdobywać nagrody, jeśli będzie brać udział w konkursach. ”
