Od 2019 roku Torsten Ratzmann wzmacnia zarząd egeplast i od tego czasu jest bardzo ceniony nie tylko za swoje kompetencje, ale także za swoje cechy osobiste. Dzięki dobremu połączeniu energii i wyczucia, w ramach wewnętrznego programu ImPROVe, wprowadził udaną nową strategię Lean, na podstawie której egeplast w ubiegłym roku zdobył upragnione zwycięstwo w kategorii „doskonała produkcja seryjna” w renomowanym konkursie „Fabryka Roku”. Wielki sukces i dobra okazja do wywiadu z Torstenem Ratzmannem, dyrektorem zarządzającym egeplast ds. operacji i innowacji.
Dołączył Pan do egeplast w 2019 roku i od tego czasu wiele się zmieniło. Jakie były pierwsze lub najważniejsze potencjały optymalizacyjne, które Pan dostrzegł?
„Dzięki mojemu doświadczeniu zawodowemu w obszarze produkcji, świeżym okiem dostrzegłem potencjał optymalizacyjny. Jednak prawdziwe wyzwanie nie polegało tyle na dostrzeżeniu potencjału optymalizacyjnego, ile na zaangażowaniu pracowników w taki sposób, aby wspierali konieczność zmian. Metody i wiedzę specjalistyczną można przyswoić, ucząc się ich z większą lub mniejszą łatwością. Jednak przekonanie pracownika do porzucenia starych, być może praktykowanych przez lata lub dziesięciolecia, procedur pracy i otwarcia się na nowe ścieżki, jest prawdziwą istotą takiego przedsięwzięcia.”
„Myślę, że na początku w każdym przypadku musi istnieć pewna wrażliwość na podstawowy problem. Trzeba być również gotowym, aby odpowiednio zaangażować zespół. Wreszcie, trzeba móc polegać na dobrych liderach, którzy również podążają tą drogą.”
W przeszłości Lean lub automatyzacja często były kojarzone z redukcją zatrudnienia, co moim zdaniem jest jednym z największych błędów popełnionych na początku ich wprowadzania. Nie chodzi bowiem o redukcję etatów. Zamiast tego, dobre zarządzanie Lean dostarcza pracownikom struktury, metody, procesy itp., dzięki którym mogą pracować lepiej, szybciej i łatwiej. W momencie, gdy zespół to zrozumie, każdy pracownik lepiej się angażuje, aby w efekcie końcowym, przy użyciu tych samych środków i tej samej liczby pracowników, osiągnąć więcej z działalności. W ten sposób wszyscy mogą pracować lepiej, a nawet, miejmy nadzieję, łatwiej, a jednocześnie zwiększyć wydajność. To jest moje podstawowe rozumienie i cel w kwestii Lean, i najwyraźniej udało mi się to skutecznie przekazać zespołowi.”
Czy to jest również w Pana opinii powód, dla którego egeplast otrzymał nagrodę Fabryki Roku?
„To z pewnością był ważny czynnik. Mówiłem to już wiele razy i chętnie podkreślę to ponownie: tej nagrody nie może zdobyć jedna osoba, to udaje się tylko wtedy, gdy cały zespół dobrze współpracuje, wzajemnie się inspiruje i wspólnie wykazuje dyscyplinę w dążeniu do zmian. Jestem w szczęśliwej sytuacji, mogąc powiedzieć: znalazłem zespół, który był nie tylko gotowy na nowe wyzwania, ale także konsekwentnie utrzymywał zmiany na dłuższą metę. Kluczowy wkład w to mieli dr inż. Isabell Fiebig, dr inż. Tobias Hallmann i Michael Büser.”
Jakie znaczenie miał udział w konkursie Fabryka Roku w codziennej pracy? A inaczej: Jak bardzo obecny był cel zwycięstwa w kategorii-Sieges?
„Jestem przekonany, że wspólny cel motywuje i napędza ludzi. Dlatego już wcześnie włączyliśmy zwycięstwo w kategorii Fabryka Roku do naszej strategii i zdefiniowaliśmy je jako konkretny cel. Ten jasny i przejrzyście komunikowany cel, który można konkretnie określić na podstawie wskaźników zdefiniowanych dla konkursu, mieliśmy stale na uwadze. To dało nam niejako podstawę, na której osiągnęliśmy odpowiednią optymalizację w wielu obszarach.”
Również poprzez ciągłe analizowanie i ocenianie wskaźników dla konkursu, udało nam się osiągnąć wiele usprawnień dla firmy. Konkret mam na myśli procesy, procedury, a także takie kwestie jak dobre zrozumienie naszej produkcji i produktów. Wreszcie, obejmuje to również fakt, że pracownicy produkcji rozwinęli nową formę świadomości w odniesieniu do tych właśnie punktów.”
Sprawia Pan, że brzmi to wiarygodnie i prosto. Czy tak było w rzeczywistości? Czy może Pan wskazać największą przeszkodę?
„Gdyby to było proste, każdy by to zrobił! Zwłaszcza, że jako średnie przedsiębiorstwo jesteśmy konfrontowani z pewnymi ograniczeniami w zakresie zasobów, jednym z dużych pytań było dla nas: Jak możemy równolegle wdrożyć ten temat w normalnej codziennej działalności. Stworzenie sobie zdolności, a właściwie właściwie raczej „wykrojenie” [czasu/zasobów], było z pewnością jedną z właściwych i ważnych decyzji, ale w realizacji okazało się tym bardziej wymagające. To, że udało nam się wykonać ten pierwszy, fundamentalny krok, było jednak moim zdaniem podstawą ogólnego sukcesu. W tym kontekście nasza wielkość z kolei w pewnym sensie również ponownie nam pomogła. Ponieważ jako średnie przedsiębiorstwo ma się również zalety, na przykład krótsze lub szybsze ścieżki decyzyjne, ale w naszym przypadku także bardziej osobisty sposób współpracy, bardzo dobrą spójność i ostatecznie konsekwentne dążenie do wspólnego celu.”
Jeszcze raz gratulujemy wyróżnienia. Co dalej?
„Powiem tak: koncepcja przyjęcia pewnej miary jako strategicznego punktu odniesienia z pewnością zadziałała dla nas. Dlatego widzę, że będziemy kontynuować tę ideę sukcesu. Na jaki puchar będziemy celować następnym razem, nie jest jeszcze ustalone, ale mam kilka na oku. Ważne jest dla mnie znalezienie konkursu, który będzie dla nas również związany z kolejnym poziomem profesjonalizacji. Mam na myśli to, że nie będziemy uczestniczyć w czymś tylko z celem zdobycia nagrody, ale ostatecznym celem zawsze powinien być dalszy rozwój firmy. W każdym razie patrzę w przyszłość z dużym optymizmem i jestem pewien, że firma egeplast będzie nadal zdobywać nagrody, jeśli będzie uczestniczyć w konkursach. ”
